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| SRUTTURA DELLA RELAZIONE | |
| Best practices | Common mistakes |
| Avere chiari fin dall'inizio gli scopi. | Non riconoscere i valori e gli assunti impliciti della azienda o organizzazione. |
| Inquadrare la scelta di outsourcing come "far leva". | Lasciare che l'outsourcing sia percepito come "abdicare". |
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Impostare con il fornitore una relazione "win-win". Essere aperto con il fornitore. |
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| Lasciare che il fornitore collabori nel re-ingegnerizzare il processo, se così deve essere. |
Dare processi inefficienti in outsourcing "così come sono". Dare in outsourcing "ciò che è" invece di "ciò che dovrebbe essere". |
| Definire gli obiettivi in termini di risultati attesi. |
Prescrivere il modo di eseguire i servizi, non i risultati. Micro-gestire il fornitore. Identificarsi con il processo. Far gestire la relazione al precedente responsabile interno della funzione se questi non comprende ed accetta il cambiamento culturale. |
| Definire nel merito i livelli di servizio. | Redigere contratti nebulosi con molte sovrapposizioni e potenziali conflitti. |
| Definire in anticipo la scorecard per la misura dei risultati. | Prevedere valutazioni solo qualitative. |
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Cercare e cogliere tutte le opportunità per mitigare il rischio. Sperimentare con un progetto pilota. |
Valutare il contratto senza l'uso di benchmark. Fare eccessivo affidamento su benchmark medi di settore. |
| Identificare dall'inizio una strategia di uscita da usare nel caso la relazione non funzioni. | Lasciare nel dubbio come dovrebbero essere distribuiti i costi di uscita tra i due partner. |
| Pianificare per il lungo periodo ma impegnarsi contrattualmente per periodi brevi. | |
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